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【摘引】首要的是建设专业化、简朴化的企业情况，并实施适合本企业实际情况的尺度化治理方案，而且差别的生长时期，尺度化水平也完全可以有很大的差异，一味追求尺度化或集中治理，既倒霉于提高服务质量，也倒霉于提高谋划业绩。有人说，现在连锁公司不是缺乏尺度，而是尺度太多，但执行的人不专业，尺度化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定尺度时没有充实思量消费者的便利性以及他们的基本权益；没有充实思量尺度执行历程的简朴化、人性化和信息化。
连锁企业想实施尺度化治理，首先要建设“尺度”，其次要有能够不折不扣地“执行准的人”。两者衔接的传统方法是依靠规章制度与历程监视，如今主要依靠信息技术、教育训练与营运督导。
这是一个渐进的生长历程。起初追求形象、采购、订价、营销、财政、配送、税贷、治理等八个方面的统一。
但在实践历程中，纵然这些粗线条的“统一”也都很难做到，于是便从“机械统一”转变为“统分联合”的运作模式。到如今，由于信息技术与绩效治理方式的普遍应用，使尺度化治理进入了数据化时代。但仍然存在统与分的矛盾。
如门店凭据商圈谋划的要求组织营销运动，有些商品的实际销售价钱比总部统一制定的DM商品价钱更低，如果门店到场总部促销运动就会很被动。再如，从商品台账治理要求来说，商品引进与商品淘汰应该同步实施，但实际上，商品引进一般总要比商品淘汰更快速，效果导致货架上无关紧要的商品越来越多，甚至导致新品加入以后因无处陈列而压在堆栈。问题的泉源主要是，在专业化、简朴化水平不高的情况下实施尺度化与集中化治理，效果导致两种不幸状况的发生：一是外行向导内行，总部治理者高屋建瓴，有话语权而不知情，门店治理者知情却没有话语权，尺度脱离实际，机械操作，严重影响服务质量；二是营销已经从公司之间的竞争生长到店头竞争，单纯的集权治理，会使连锁店像塑料机构那样缺乏活力，与消费者的个性化需求南辕北辙。所以，首要的是建设专业化、简朴化的企业情况，并实施适合本企业实际情况的尺度化治理方案。
连锁组织的尺度化，实际上可以有多种模式，而且差别生长时期，尺度化水平也完全可以有很大的差异，一味追求尺度化或集中治理，既倒霉于提高服务质量，也倒霉于提高谋划业绩。连锁企业尺度化建设，需要理清十大关系：1．商品治理与营运治理。
商品与营运是连锁公司的两条主线，商品治理偏重总部，营运治理偏重区域与门店。已往，大部门连锁公司为了实现治理上相互牵制的目的，划分设置商品总监与营运总监，上层治理也相互牵制。其实，这是两个需要精密配合的系统，尤其是在以通道费为主导的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品总监与营运总监应该附属于一个上层向导的治理，这样更有利于协调两者关系，使强势的商品治理系统更多地思量营运治理系统提出的要求，使整个连锁体系从“商品导向”逐渐转变为“营运导向”。
台湾统一团体的“统一超商股份有限公司”的组织架构就与大陆许多连锁公司差别，一个副总统管“营销群”（商品治理）、“营运群”（营运治理）、“加盟部”（特许加盟），这是因为这三个部门的相关性多于牵制性。海内连锁公司应该重新思量组织机构的调整问题，增强商品与营运这两个部门的协调，这样有利于提高谋划业绩。
2．收益水平与商品售价。总部首先必须制定综合收益水平的尺度，应确定：商品毛利率水平、通道费水平、资源孝敬水平。需要制止的是，通道费增加以后，供应商往往会接纳“高开低走”的价钱计谋，新品申报时销售价钱较高，看起来毛利率也较高，但新品进场以后立刻实施长时间的低价促销，导致实际毛利率大大低于预算毛利率。
所以，毛利率水平必须实时控制。在当前盈利模式下，通道费约占连锁公司综合收益的20%-40%，通道费水平与毛利率水平具有同等重要性。
由于店肆租金日益上涨，使用店肆资源缔造分外收益，也应该由公司总部统一加以计划。但由于商圈情况与竞争原因，商品价钱在各个门店的差异，有一定的须要性，所以，门店尤其是大型门店，凭据商圈情况与总部指导价，应该有权适当调整价钱。尤其是以生鲜为主导的连锁店，更应有变价权，系统提供价钱变换窗口并可以设定变价幅度。3．用度水平与用度控制。
总部控制收益水平是为了维持连锁公司的正常运作，收益水平过高或过低都倒霉于谋划生长，但控制用度水平才气真正实现盈利，如人事用度、商品损耗、能源用度、设备维护等。总部制定控制尺度，指导门店按尺度控制用度开支，如人事用度必须控制在毛利的30%以内，如果凌驾这个尺度，就需要相应调整人员设置或通过促销提高销售，增加毛利。总部建设用度水平控制指标，旨在推动门店关注用度开支，并努力有效地接纳用度控制对策。所以，用度水平由总部制定，用度控制则必须发挥总部与门店的两个努力性。
当前有不少门店，只体贴销售与毛利，不体贴总部投资的设备与资源，造成连锁资源的极大浪费，关键是绩效考核导向有问题。4．品类结构与品项选择。总部应该凭据自身的业态定位确定品类结构，这是商品采购、商品销售、商品淘汰的依据。
没有清晰的业态定位与品类结构，门店谋划就像瞎子摸象，业绩主要取决于店肆谋划者的个体履历，这样的公司规模越大就越乱。由于消费者需求的多样化和群体化，导致同类业态的差异化，同一家公司也就会分化出差别业态，纵然在同一品牌下也会因消费群差别而实施差异化谋划。
如华润将超商业态分化为华润万家大卖场、华润万家便利超市、华润万家生鲜超市、VANGO便利店、SG苏果、高端超市Ole’、blt超级市场等多种业态。有些公司则根据营业面积将连锁店划分为若干类型，划分加以治理。
这样的治理方式也应该到了调整的时候，营业面积并不是业态区分的焦点指标，关键是要针对主顾需求定位确定品类结构与服务方式。在详细的品项选择上，门店直接面临消费者，理应比总部更有话语权，所以，门店应该拥有品项选择权。
总部可以将品类结构中的商品分为三类：必备品项（品项与陈列量都由总部确定，门店无权随意更改，如需更改，首先要通过一定的流程更改商品台账图）、必选商品（该类品项必须有陈列，但陈列数量与存货量、订货量等由门店凭据销售情况而定）、可选商品（该类商品门店可以自由选择）。5．商品引进与商品淘汰。原则上，商品引进与商品淘汰应该同步实施，这是因为店肆空间有限，如果商品引进与淘汰差别步，就会打破店肆货排挤间的原有格式，导致门店的商品结构与商品陈列毫无章法。有效使用货架资源的基本工具是商品陈列图（也称商品台账图），是商品治理的焦点技术，是建设平衡的商品结构，实现一致性陈列，提升订货技巧，改善库存结构，淘汰滞销商品，引进新商品，分析商品销售的综合治理工具与技术。
商品陈列图的制作属于空间治理技术，有成熟的应用软件，但关键是执行。如果门店不能动态维护商品台账图，软件再好也不能发挥作用。
这项事情需要总部高层、信息部、商品部、营运部、门店营运等各个部门协同配合，但前提是商品引进与商品淘汰同步实施，才气发生实效。6．总部配送与供方直送。总部的统一配送比例在差别业态存在很大差异，大型门店直送大于配送，小型门店配送大于直送。
实际上，统一配送应该更有效，但门店更愿意接受直送方式，关键原因是连锁公司的配送服务不能很好地满足门店的需求，如商品退调直送比配送更轻便，供应商配送比总部配送更快捷等等。但直送比例过高会大大增加门店收货、发票票据处置惩罚等方面的事情量，所以随着连锁规模的扩大，应该提高总部配送或转配送商品的比例。7．商品盘货与损耗控制。观察显示，我国零售企业的损耗率显着低于全球水平。
其主要原因是我国大部门企业接纳“由供应商或员工赔偿”的措施来处置惩罚部门损耗。如果剔除这个因素，我国零售企业的实际损耗会大于账面损耗。
对此，商品盘货与损耗控制的治理思路与方法需要做相应调整：首先，门店盘货与总部抽盘相联合的盘货方式，可以改为“总部盘货小组循环盘货”。其次，要区分损耗与损失的差异。“不明原因的库存短缺金额”称为“损耗”,而把已知原因的库存淘汰（如报废、变价）称之为“损失”。
损耗属于用度增加，损失属于毛利淘汰，两者性质差别，应该分清。再次，要控制实际损失与损耗。我国一般是将“账面库存与实物盘货库存之间的差额”界说为“损耗”。
差额为“负数”就是“盘损”，差额为“正数”就是“盘溢”。从企业盈利性角度来分析，这个界说较好地反映了企业所负担的损耗。但从损耗控制的角度来分析，损耗应该是指商品的进、销、存全历程所发生的一切损失。
当前，对损失与损耗、实物损耗与价值损耗、自我负担的损耗与供应商负担的损耗等，企业往往缺乏清晰的划分。对此，总部应制定损耗尺度，门店实施损耗控制，而不应把主要精神放在如何补损上。8．总部营销与门店营销。
店少的时候，店与店之间的同质性强，可以计划统一的营销；店多、商圈多元化时，则需要差异化的营销。总部营销应该从“低价促销”的泥潭中抽身而出，重点关注三个方面：一是流传企业形象、服务理念、主顾价值，在实际操作层面要想方设法让主顾感受到便利与人性。
在会员服务与连锁整体功效的发挥方面，有很大的革新潜力，如购物返券、商品退换、积分兑换等，都应该从单一的店肆服务生长到统一品牌下的所有连锁门店。现在我国连锁店，A店购物所得的返券，只能在A店使用，商品退换也是一一对应，主顾基础没有享受到连锁店的便利与规模效应。这是一种自以为是、道貌岸然、强势气人的严重缺乏主顾意识的“假连锁”。
二是组织整合营销，努力使自己成为供应链的组织者，包罗与供应商互助同伴建设战略同盟关系，开拓门店生活服务功效，线上与线下的协同生长等等。三是服务门店，包罗制定年度促销计划、商品陈列、组织节日促销运动、新品引进与展示、推荐商品卖场营销技巧等等，资助门店做好促销运动。总部应该通过服务指导门店“怎么做”，而不是简朴地要求门店“做什么”。
9．用人尺度与选人用人。企业由硬件、软件与活件三项基本要素组成。硬件是指物资设备与设施等有形要素，软件是指系统、法式、文化、制度等无形要素，活件是指人的要素。
制定尺度以后，都是要通过人去实施，人是最活跃的要素，比“硬件”与“软件”更难治理。尺度化治理要求每个岗位由切合要求的专门员工任职，所以，总部应该制定用人尺度，门店与区域应该有权选人用人，尤其是便利店等小型态，区域督导与区域司理应该有权调配区域内的人力资源，这样才气更有效地发挥区域功效。如果总部人力资源部一手遮天，集权治理，效果反而适得其反。
许多连锁公司的总部所饰演的仅仅是“警员局”的角色，没有很好地发挥“服务功效”，效果使门店成了总部的对立面，总部与门店没有组成一个协力。10．总部培训与部门培训。培训是为了确保员工技术到达岗位要求，并使他们掌握尺度要求与操作方法，以确保服务提供切合主顾的要求。
应该注意三个问题：一是总部培训要与员工提升相联合，打破营业员永远是营业员，治理者永远是治理者的人事制度，要让全体员工都有时机通过内外部培训获得提升，新进员工、店长助理、副店长、店长、督导、区域司理等，逐级上升；二是要增强部门培训，大型连锁公司一般都实行统一培训与部门培训相联合的方法，部门主管应把造就下属作为自己的基本职责，“师傅带徒弟”仍然是一种十分有效的造就人才的方法；三是培训不仅仅是操作技术的训练，它包罗对企业文化的认同与团队精神的培育，以增强凝聚力与对事情的热情，特别应该通过培训让员工认识到所从事的事情的相关性和重要性，以及如作甚实现目的做出孝敬。有些人认为，现在连锁公司不是缺乏尺度，而是尺度太多，但执行的人不专业，尺度化没有以专业化为基础。
这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定尺度时没有充实思量消费者的便利性以及他们的基本权益；没有充实思量尺度执行历程的简朴化，缺乏专业化、简朴化、人性化、信息化的尺度，与集权治理相联合，一定导致执行历程难题重重，自相矛盾，效果使大部门尺度都流于形式。如服务用语，没有一家连锁公司没有建设规范的服务用语，但主顾实际感受到的服务与这些尺度差距甚大。
专业化是尺度化的须要条件，简朴化则是尺度化的充实条件。实现简朴化，要思量以下四个方面：一是不要被咨询公司忽悠，有些咨询公司不懂装懂，就会说三句话：“问题很严重，解决很难题，我们有措施！”，效果通过咨询，折腾出一大堆如废纸那样的“尺度”，叫大家去执行，效果可想而知；二是尽可能通过系统来“固化”尺度，以免执行历程面目一新；三是制度划定要简化，学学昔人，多一点“约法三章”之类的划定，不要折腾几十条，谁也记不住，就没有效果；四是专业分工，每小我私家都做一件或少量几件事情，这样就更容易实现简朴化操作，培训历程也能因此而缩短。总之，如果不能做到“舍繁就简”，连锁企业的尺度化就无法乐成。
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